Les modèles nationaux et régionaux

Vue d’ensemble

Le rôle majeur joué par les techologies pour répondre aux grandes missions des pays (sur le plan éducatif, social ou économique), apparaît de plus en plus évident au plan international. Les responsables politiques cherchent ainsi à mettre en œuvre des solutions technologiques qui tiennent compte de ces considérations et s’efforcent d’appliquer ces solutions à l’échelle nationale et/ou régionale.

On peut noter un nombre croissant de solutions mises en œuvre de manière centralisée, au service d’une communauté éducative large et connectée, de préférence à la fourniture de solutions à des sous-ensembles déconnectés les uns des autres de cette communauté. L’objectif stratégique est généralement de fournir à l’échelle du sytème éducatif national ou régional un ensemble cohérent de services, de ressources et de données, qui permette d’accompagner et d’améliorer l’offre éducative d’une manière efficace et rentable.

C’est la cohérence et la complétude de l’offre qui sont vues comme les bases sur lesquelles il semble possible de bâtir un changement à l’échelle du système tout entier, même s’il est généralement admis qu’un tel changement ne se manifestera pas s’il n’est pas renforcé par des politiques d’accompagnement du changement mises en place au niveau de chaque établissement concerné.

Au niveau régional, il existe deux principaux cadres dans lesquels peuvent se développer des marchés :

• Une politique nationale prévoyant la décentralisation : quand le cadre politique d’une nation prévoit les circonstances et les moyens d’un certain degré d’autonomie régionale (exemple : les États des États-Unis et les États et Territoires de l’Australie). Ces régions ont alors les moyens politiques, l’autorité et les ressources pour développer des approches régionales, à l’intérieur des cadres fixés par l’État.
• Une politique régionale relativement autonome : quand les régions disposent de suffisamment de moyens et de souplesse pour être en mesure d’encourager des initiatives. Cela a été le cas pour Fronter à Oslo ou à Londres via the Regional Broadband Consortia. À noter que dans certains cas, ce modèle régional, peut aussi couvrir l’achat collectif d’une solution VLE. En Angleterre certaines autorités locales (local authorities) fournissent des VLE aux établissements qui dépendent d’elles, mais rien ne garantit que les établissements sauront les utiliser efficacement, voire qu’ils les utilisent tout simplement.

Dans certains contextes, les services fournis de manière centralisée sont ainsi vus comme un moyen de lever d’importants obstacles qui auraient pu entraver le développement de l’offre éducative à l’échelle du système tout entier, et ce de manière rentable. Le système se caractérise par la volonté de garantir les conditions suivantes :

• Une offre équitable, garantissant au moins un niveau de service minimal à tous les établissements et donc à tous ceux qui les fréquentent ;
• Un partage plus équitable des risques et des bénéfices entre partenaires privés et publics, le partenaire privé étant responsable de la fourniture du service, tandis que le partenaire public est responsable de l’appropriation et de la mise en œuvre des usages au niveau de l’institution comme au niveau de la classe ;
• Un partage plus juste et plus équitable de la responsabilité en matière de politique éducative entre les décideurs politiques, responsables de la nature, de la qualité et de la richesse de l’offre centralisée d’une part, et les individus d’autre part, qu’ils soient enseignants ou élèves, responsables des stratégies à mettre en œuvre pour assurer un usage effectif au niveau de l’institution comme au niveau de la classe.
• (Niveau régional) La recherche d’une réponse aux développements nationaux en matière de politique éducative, tout en saisissant les opportunités de financement qui leur sont liées ;
• La volonté de réduire les coûts.

-

Un exemple de marché national

C’est le modèle qui a été adopté pour la mise en œuvre du C2K en Irlande du Nord. Le périmètre de la demande incluait non seulement la fourniture d’un VLE national, mais également une solution MIS (Management Information System), la fourniture d’accès Internet LAN et WAN, la fourniture d’ordinateurs fixes et portables, ainsi que des contenus sous la forme d’environ 200 applications pédagogiques liées aux programmes scolaires. Avec un budget d’environ 600 millions d’Euros (500 millions de livres) sur dix ans (en 1998), le C2K est devenu une des toutes premières solutions technologiques pour l’éducation déployée au niveau national.

La solution C2K, qui s’adresse pourtant à l’une des plus petites communautés éducatives au monde, a nécessité une infrastructure de messagerie de deux fois la taille de celle dont a besoin Boeing dans le monde entier, simplement pour pouvoir fournir une adresse de messagerie à chacun des 330 000 élèves concernés. On peut citer d’autres exemples, comme le projet Glow en Écosse ou encore les marchés mis en œuvre actuellement à Malte par le MITA (Malta Information Technology agency). Ces projets seront plus largement détaillés dans la section B de ce rapport.

-

Un exemple de marché régional

Ce modèle a notamment été adopté par les établissements scolaires publics du Comté de Fairfax (FCP) aux États-Unis, précurseur reconnu dans l’utilisation de la technologie dans ses programmes pédagogiques et administratifs aux États-Unis.

Le comté de Fairfax

• Taille : 1 023 km²
• Population : 1 055 580 habitants
• Un habitant sur six environ fréquente une école publique

Les établissements publics

• 197 établissements en 2009-2010
• 139 établissements élémentaires (enseignement préscolaire et primaire)
• 22 établissements de type « Middle Schools »
• 4 établissements d’enseignement secondaire (niveaux collège + lycée)
• 21 lycées
• 3 lycées alternatifs
• 8 centres d’éducation spécialisée

Tous les enseignants et membres du personnel ont accès à une messagerie qui traite plus de 20 millions de messages chaque mois. Toutes les écoles et les bureaux administratifs disposent d’un accès sans fil sécurisé. Les établissements du comté de Fairfax disposent en moyenne d’un ordinateur pour deux élèves, avec plus de 98 000 postes de travail. En outre, toutes les classes et les sites administratifs sont reliés à Internet au travers d’un dispositif de filtrage.

De nombreuses ressources sont disponibles en ligne 24h/24 et 7 jours sur 7. Les membres du personnel peuvent accéder à leur salaire et à leurs avantages sociaux en ligne. L’application Learning (FCPS 24-7 Learning) fournit aux enseignants, élèves et parents un accès en ligne aux devoirs donnés par les enseignants ainsi qu’à des ressources permettant d’approfondir les cours. Les enseignants et leurs élèves disposent d’outils sécurisés leur permettant de collaborer à distance en créant des équipes virtuelles. Les enseignants et les personnels administratifs des établissements ont accès aux programmes approuvés par le FCPS, à des évaluations, ainsi qu’à des outils et des ressources d’accompagnement de l’enseignement primaire et secondaire.

Grâce à ce portail, les parents disposent également d’un accès sécurisé aux informations concernant leur enfant, informations auxquelles les premiers secours peuvent accéder en cas d’urgence au moyen de dispositifs portables. Le catalogue de la bibliothèque est à la disposition des élèves et de leurs parents, de même qu’une application en ligne de suivi des demandes d’inscription à l’université ou dans l’enseignement supérieur. Le système Keep in Touch (« Restons en contact ») permet à ceux qui le souhaitent de recevoir par courrier électronique les annonces relatives aux éventuelles fermetures des établissements, ainsi que d’autres informations.

Le soutien technique n’a pas été négligé. Par ailleurs, il convient de noter que l’impulsion de départ est venue de la volonté politique de démontrer une grande responsabilité en matière d’éducation, en partie en raison de la politique nationale «No Child Left Behind».

Sur la base des données financières de l’exercice 2008, les coûts pour assurer l’ensemble des besoins pédagogiques et administratifs du FCPS ont totalisé 115 millions d’Euros ( 140,5 millions de dollars) répartis de la manière suivante :

• Équipes techniques des établissements (équipes internes aux établissements, techniciens et supports techniques) – 300 postes – 32,8 millions $
• Personnel technique (y compris salaires et avantages sociaux) – 327,5 postes – 34,5 millions $
• Personnel technique financé par des subventions – 26 postes – 2,2 millions $
• Coûts techniques sur abonnement ou sous-traités (téléphonie, fourniture d’accès internet, photocopieurs, etc.) – 22, 4 millions $
• Stratégie technologique (Technology Plan) du FCPS – 15,4 million $
• Dépenses locales des établissements pour couvrir leurs besoins technologiques (estimation) – 17,4 millions $
• Équipes FASTeams pour l’équipement, les transports, les ressources humaines et les services financiers – 32 postes – 4,8 millions $
• Renouvellement du matériel – 4,25 millions $
• Services spéciaux – 37 postes – 3,9 millions $
• Services de formation – 17 postes – 2,6 millions $

L’exemple du comté de Fairfax illustre le fait que des services ambitieux et coûteux peuvent encore, dans certains contextes, être gérés par le secteur public, que ce soit au niveau régional ou au niveau d’un établissement. Ce constat ne s’applique pas seulement aux États-Unis. En Angleterre par exemple, on estime ainsi que quelque 51% des services ne sont pas sous-traités.

-

Avantages et inconvénients

Avantages pour le secteur de l’éducation

• Améliorations systémiques possibles, en raison de la possibilité de fournir une solution commune à tous les acteurs de la communauté éducative ;
• Offre complète et équitable garantissant l’égalité des chances entre tous les établissements, enseignants, élèves et parents ;
• Meilleur partage des risques entre secteurs public et privé ;
• Meilleur équilibre des défis auxquels sont confrontés les décideurs d’une part et les personnels de terrain d’autre part ;
• Meilleure rentabilité grâce aux économies d’échelle réalisées, ainsi qu’en raison des capacités de négociation et de l’expérience des experts  – ce point est cependant très dépendant du modèle adopté, et notamment du périmètre du projet ainsi que de l’ampleur de la portion sous-traitée ;
• Meilleure cohérence, permettant de poser et de résoudre les questions d’interopérabilité et de durabilité au plan national ou régional ;
• Meilleure prévisibilité des coûts, permettant aux établissements de développer leurs pratiques en ayant confiance dans leur capacité à continuer à financer sur le long terme les solutions adoptées.

Inconvénients pour le secteur de l’éducation

• Possible manque de flexibilité de la solution face à d’éventuels besoins locaux spécifiques ;
• Possible manque de richesse fonctionnelle, toujours face à certains besoins locaux spécifiques ;
• Hétérogénéité des niveaux de maturité / d’engagement des différents acteurs des institutions comme des communautés éducatives, avec pour conséquences une possible sous-utilisation ;
• Financement insuffisant, se limitant aux dépenses essentielles sans prendre en compte les besoins liés au processus de changement ;
• Mauvaise presse si le projet se déroule mal ;
• Attentes déraisonnables à propos de ce qui peut être réalisé et dans quel délai ;
• Risque de créer ou de conserver au sein du secteur public l’inutile capacité de gestion d’un projet ambitieux, avec les coûts additionnels associés.

Avantages pour le secteur privé

• En cas de succès, excellente opportunité d’un point de vue marketing ;
• Source de revenus à long terme ;
• Possibilité de fournir au plan national ou régional des services et/ou des ressources additionnels aux établissements comme aux collectivités ;
• À moyen terme, possibilité d’affiner voire de développer l’offre de service, de manière à profiter d’opportunités dans d’autres contextes nationaux ou régionaux.

Inconvénients pour le secteur privé

• Coûts élevés des réponses à appel d’offre ;
• En cas d’échec, risque de mauvaise presse ;
• Risque de manque de clarté des cahiers des charges quant aux services demandés, pouvant déboucher sur des conflits que ce soit pendant le développement ou au cours du déploiement ;
• Grande complexité du déploiement d’un tel service intégré au niveau national
• Grande complexité et coûts engendrés par l’hétérogénéité des systèmes pré-existants au niveau local.

-

Minimiser les inconvénients

Les inconvénients de ce modèle peuvent être minimisés en veillant au respect des points suivants :

• Un cahier des charges clair et complet ;
• Une flexibilité suffisante pour que les établissements les plus innovants ne se sentent pas limités ;
• Une étude approfondie du modèle de prestation et des possibilités de sous-traitance ;
• Des clauses contractuelles suffisamment solides pour garantir un niveau de service très élevé ;

-

Exemples d’entreprises ayant rencontré le succès dans le cadre de ce modèle

Parmi les entreprises qui ont réussi en utilisant ce modèle de marché figurent notamment HP, RM,IBM, SIVECO Roumanie, It’s Learning et Blackboard. Toutes ces solutions sont généralement offertes en partenariat avec d’autres entreprises.